In een vorige blog bespraken we hoe de performantie in een organisatie afhangt van drie factoren, de 3 E’s:
Expertise, Engagement & Environment
Maar wat betekent dit nu voor de rol van L&D in de organisatie?
De geïsoleerde rol
Aan de ene kant van het spectrum wordt L&D nog vaak beschouwd als een opnemer van trainingsbestellingen: iemand in de organisatie heeft beslist dat er een bepaalde training nodig is en het is aan L&D om die op te leveren.
De holistische rol
Aan de andere kant van het spectrum is L&D een performance consultant die in overleg met, én samen met alle stakeholders in de organisatie de 3 E’s bewaakt.
In een holistische L&D-rol verschuift de focus sterk ten opzichte van de geïsoleerde rol:
Tegenover dat verlies aan klassieke taken staat een sterke uitbreiding van strategische rollen:
In de holistische rol wordt L&D mede-verantwoordelijk voor hoe medewerkers leren en hoe ze werken ervaren, evenals in welke mate zij zich thuis voelen in de organisatie. Dat valt samen te vatten in drie 'experiences':
De drie 'experiences' staan in een hiërarchie (zie figuur). Hierbij hebben de binnenste schillen pas effect op de performantie als ook de buitenste schillen effectief zijn.
De directeur Engineering
De directeur Engineering komt naar L&D met de volgende vraag:
“Ik ben ongerust. We hebben voor mijn team in het begin van het jaar objectieven vastgelegd. Het is nu ondertussen september en ik zie veel te weinig indicaties dat ze die objectieven effectief gaan halen. Mijn team heeft dringend nood aan een opleiding projectmanagement.”
In zulke gevallen moet L&D eerst de juiste vragen stellen. Het kan bijvoorbeeld blijken dat de manager wel doelen heeft vastgelegd, maar deze nooit heeft opgevolgd of er geen feedback over heeft gegeven. Dan is de oplossing misschien niet een cursusprojectmanagement voor het hele team, maar het coachen van de manager in feedback en opvolging.
De dienst Veiligheid
De dienst veiligheid komt naar L&D:
“De veiligheidsopleidingen, waar wij vorig jaar zwaar in geïnvesteerd hebben, blijken weinig effect te hebben op de ongevallenstatistieken.”
Het heeft geen zin tijd en geld te investeren in veiligheidsopleidingen als niet tegelijkertijd wordt bewaakt dat de ganse organisatie doordrongen is van het belang van veiligheid en zich daar ook naar gedraagt. Anders ontbreekt het reële besef dat veiligheid één van de kernwaarden van de organisatie is. Bovendien moet elke veiligheidsopleiding gekaderd worden in deze kernwaarde.
Management na reorganisatie
Management komt naar L&D met de vraag:
“Na de laatste reorganisatie blijkt het voor de mensen toch niet zo eenvoudig om de samenhang tussen de nieuwe processen te begrijpen. Kunnen jullie zo snel mogelijk een aantal e-learnings maken?”
Idealiter zou L&D veel vroeger in het veranderingsproces betrokken worden. Als dan in de beginfase blijkt dat een reorganisatie zo ingewikkeld is dat een uitgebreide opleiding nodig is, kan het zinvol zijn om de onderliggende processen beter te ontwerpen of duidelijker te communiceren. Dit betekent echter dat L&D zich moet presenteren, en aanvaard moet worden, als een change manager en businesspartner.
Klinkt veel van wat we in deze en de vorige blog schreven vertrouwd? Veel van die concepten zijn inderdaad nauw verwant met ‘de lerende organisatie’. Maar wat is die lerende organisatie juist en hoe houdt dat begrip verband met de concepten die we hier beschreven. Wel, daarover gaat net de volgende blog uit deze reeks!
